Tenemos votado un libro de Jim Collins, es el segundo de él. Él tiene alrededor de cinco o seis libros. Es un autor que es lindo que lo leamos todo porque todos los libros se relacionan entre sí. Construye como un mundo, como si fuera una de estas series de ficción donde vas leyendo y todo se relaciona con todo, pero pero ligado a los negocios. arma una metodología que no es metodología, en realidad es una terminología para entender los negocios y y de alguna manera te da dirección de cómo concebirlos.
Vas a todos sus análisis en muestras comparativas entre empresas en el tiempo. Es bastante considerado bestseller en el sentido de que es muy fácil de leer, es muy didáctico y la verdad los libros se relacionan bien entre sí. Cuando lees uno te queda como, bueno, mira qué interesante. Pero cuando lees varios, ese ese mundo encaja perfecto, como una saga. Este es el libro de Jim Collins.
La grandeza no es una función de las circunstancias. La grandeza resulta ser en gran medida una cuestión de elección consciente. Esta frase no es de este libro, es de Good to Great. Para él la grandeza que ver con con elementos que traje un resumen porque veo que en el libro este no lo menciona directo, pero está hablando siempre de lo mismo. Entonces, yo voy a cruzar los conceptos de los dos libros.
Good to Great fue el primer libro, creo, que cubrimos en Books. Good to Great partía de empresas que eran buenas, empresas que funcionaban bien, pero que no se destacaban. fue encontrando los patrones de las que sí lograron hacer esa transformación a destacarse. Y entonces él traía tres ejes en los cuales sintetizaba esos crecimientos. Uno era personas disciplinadas, el otro era pensamiento disciplinado y el otro era acción disciplinada.
Dentro de personas disciplinadas tenía dos conceptos fundamentales. El primero el liderazgo de nivel cinco, que era ese liderazgo que permitía hacer el salto a la grandeza. El segundo era primero quién, luego qué, que es un concepto facilísimo de recordar y muy útil. El tercero dentro de pensamiento disciplinado era confrontar los hechos brutales, que hoy cada vez es más importante, y el concepto del erizo que va a ser, no lo menciona casi nunca en este libro, pero es clave para este libro. Por eso, en la hora de este autor está bueno leer todos los libros y relacionarlos entre sí.
Y el último es la acción disciplinada, que es la cultura autodisciplina y los aceleradores tecnológicos. Lo del liderazgo de nivel cinco, miren los niveles que establece en el liderazgo, que los podemos usar como manera de medirnos y estimularnos a crecer. Entonces, el primero es un individuo de alta capacidad que hace contribuciones productivas con su talento, conocimiento, habilidades, buenos hábitos. Podría ser un analista. El segundo es un miembro de equipo que contribuye, trabaja efectivamente con otros en equipo, pasa a ser coordinador, por ahí coordina algunas personas sin ser el jefe, indirectamente tiene un liderazgo lateral.
Después esta persona se convierte en manager, organiza personas y recursos hacia el cumplimiento efectivo y eficiente de objetivos. Ahí recalca la la eficiencia, lograr que las cosas pasen. En el nivel cuatro es un líder efectivo que cataliza el compromiso hacia la implementación de una visión clara e inspiradora, estimulando estándares de alta performance. Entonces, fíjense que el cambio tiene que ver con la visión clara. empieza a definir un poco cómo llegar hasta esa visión y estimular los estándares de alta performance, que quiere decir que son acumulativas las tareas.
Cuando uno crece en su desarrollo, en una empresa, siempre tiene que ir sumando nuevos niveles. Y en el último, que es lo que distingue al líder de nivel cinco, construye esta excelencia duradera a través de la combinación de y acá están los dos atributos donde él recalca la gran diferencia y la ve al analizar las empresas que se hicieron grandes y las que no. es la combinación de humildad personal y voluntad profesional. Lo que él veía caso traso en Good to Great es que los líderes de las empresas que no funcionaban eran líderes egocéntricos que priorizaban su bienestar por sobre la compañía o tenían mucho interés en las cosas que lograban o las cosas que crecían o su sueldo o mostrarse en revistas que le echaban la culpa tipo chivo expiatorio a los demás, que su visión era tan magnífica y tan perfecta que no se dejaban cuestionar, etcétera, etcétera. Y en la comparación aparecían estos elementos de humildad personal y voluntad, o sea, darlo todo, ser ambiciosos, pero ambiciosos para la empresa, no para uno.
Y este era el gran diferencial. El segundo principio que rescato de Good to Great es primero quién, luego qué. Y esta parte es fácil de recordar, era a qué persona subíamos al bus. Lo más importante de un líder nivel CCO es que mete a las personas correctas en el bus. empieza por pensar cuál es la persona que tiene que estar en cada posición y saca las personas que no tienen que estar y después pasa la estrategia.
Pero lo primero es tener a las personas indicadas, porque en estas grandes empresas, estas personas indicadas son las que entienden cuál es su responsabilidad más allá de su puesto, entienden qué es lo que tienen que lograr que pase. Son personas que se automotivan, que se autogestionan, son personas con ese empuje de hacer que las cosas pasen. Las personas disciplinadas, arranco porque el líder sea disciplinada, que los líderes sean nivel cinco y tener en el bus a las personas correctas. Hay toda una parte que no traigo acá que tiene que ver con lo que él llama for principles y vales, que son los valores y principios fundamentales, que son el punto de inicio. Y esos valores y principios fundamentales tienen que estar en estas personas.
O sea, él dice que las reclutas ya con esos valores y principios que no se forman en el trabajo. El gran concepto teórico que él encuentra en estas empresas que son great es que combinan estas dimensiones del concepto del erizo. Él hace una metáfora de los zorros y del erizo y lo que dice es que los erizos simplifican la complejidad del mundo en una sola idea. Es como si fuera el coyote y el correcaminos. El zorro se quiere comer alizo de 1000 maneras y es super creativo y prueba de 10,000 maneras.
El erizo simplemente se mete en su caparazón espinoso y no puede ser vencido. Dice como el erizo le gana al zorro con una sola acción con foco metiéndose en su caparazón y por más que el otro intente de 10,000 maneras está enfocado. La cuestión es que el erizo es la mezcla de tres cosas. Es que apasiona profundamente a la empresa, a la empresa como cultura, la empresa como sus empleados. eh qué es lo que la empresa tiene que que la mueve, en qué puede ser la mejor del mundo y qué impulsa el motor económico de la empresa.
O sea, es la combinación de qué les puede hacer hacer dinero, qué los apasiona y en qué realmente tienen la capacidad, el talento de diferenciarse muy fuerte. Y este concepto del erizo guía toda su literatura y toda su metodología. La idea es que mientras estás enfocado y alineado con este concepto del erizo, las cosas funcionan. Cuando te salís de esto, las cosas dejan de funcionar. Y en este libro vamos a ver con claridad como analizando la muestra comparativa de los que les fue mal y quebraron, lo que termina pasando es que es pierden la disciplina que él sugiere en good to great y abandonan este concepto.
La tercer parte es esto de la acción disciplinada. Y acá él lo dividía en dos ejes y traía una cultura de disciplina y una ética de emprendimiento. Entonces, la lógica era combinar esto de mantenerse dentro del concepto del erizo de forma alta con poder tener esta mentalidad de emprendimiento, esta ética de innovación, etcétera, dentro siempre de esos tres círculos de forma alta también. Y eso era lo que formaba una compañía excelente, era tener estas estas compañías que no dejan de innovar, pero siempre dentro de lo que le da valor a los actores, manteniéndose en el erizo. Por último era la tecnología y lo que él trae es que ninguna de las compañías que se convirtieron en great partió de la tecnología en sí misma.
Todas apalancaron la tecnología para potenciar ese concepto del erizo, que es un poco lo que venimos viendo a lo largo de todo KBEL y de todas las metodologías que vemos. Yo creo que esto va a ser es más así porque la tecnología se comoditiza, se democratiza, todos tenemos acceso la misma vez y y se trata de aplicarla en el lugar que apalanca más el valor para los actores. El que gana es el que tiene el mejor canvas, el que gana no es el que tiene la mejor tecnología. Y lo último dentro de acción disciplinada es este concepto que sí mencionan este libro varias veces, que es el flywheel. Y el flywheel es el volante inercia.
Entonces, lo que él cuenta y descubre con las empresas del primer libro es que no solo tenés que estar manteniéndote con foco en ese concepto del erizo, sino que no se trata de grandes acciones, no se trata de grandes apuestas, se trata de ir poniendo un granito de arena por vez, se trata de ir haciendo acciones consistentes eh de forma constante que van tomando exponencialidad. Y el ejemplo que él da es este volante de inercia. se llama volante de inercia porque vos le das una vuelta, después le das otra vuelta, después le das otra vuelta y en cada vuelta que da va ganando esa capacidad de potenciar esa fuerza que ya le diste. Es decir, a medida que da más vueltas, cada vez va rápido, va más fuerte, va más solo. Entonces, toma este ejemplo para decir, pucha, si yo me enfoco en el concepto del erizo y construyo, construyo, construyo constante, paciente y lo hago incansablemente, este volante termina siendo la máquina que hace que yo no caiga y que crezca y me diferencie.
Las empresas menos exitosas tienden a buscar soluciones rápidas e impactantes, lo que le lleva a ciclos de boom y quiebre y a la espiral de la perdición. Este mismo concepto que lo traen Good to Great es el que termina mostrando en este libro How the Mighty Fult.