O ego nos negócios: o inimigo invisível

Levo duas décadas observando o mesmo padrão.

Empresas imparáveis. Líderes brilhantes. Crescimento contínuo de dois ou três dígitos. Expansão para novas áreas. Forte visibilidade nas redes sociais e na mídia.

Muitas vezes basta um único choque. Ou que venha à luz o que não se vê. Para que comece a queda.

O inimigo silencioso já está atuando. Não aparece nos balancetes nem nas métricas, mas destrói a partir de cada decisão. E prepara as bases para uma situação irremediável.

O ego costuma despertar nos momentos de "sucesso". Quando as vendas crescem, quando chegam os reconhecimentos, quando o mercado aplaude.

É natural. É humano. E não é tão intuitivo quanto imaginamos. Nem tão detectável.

Deixamos de ouvir. Dedicamos menos tempo a aprender. A velocidade começa a superar as validações. O que antes questionávamos passa a ser certeza. Não há tempo--precisamos escalar. As oportunidades se multiplicam.

Me considero um especialista em crises.

Muitas empresas me chamam para acompanhá-las quando percebem que a escala se transformou em queda livre.

E em grande parte dos casos, não falha o modelo de negócio, não foi a execução, não foi o produto. Mas sim a capacidade de aceitar e gerenciar informação desconfortável.

Alertas foram ignorados, vozes críticas foram desconsideradas.

Multiplicaram-se as más decisões ao se afastar do foco: sobreinvestimentos, expansões sem base, projetos defendidos mais por desejo ou obrigação de "escalar" e "aproveitar as oportunidades" do que por lógica de negócios.

O ego transforma aprendizados necessários em erros repetidos.

Não só prejudica negócios. Rompe vínculos. Fratura sociedades na necessidade de "ter razão" (ou defender decisões insustentáveis). Corrói a cultura.

As equipes valiosas são as primeiras a percebê-lo. E a ir embora.

Ou pior, compram a narrativa e multiplicam o ego. Compram a história de invencibilidade e sustentam o fundador.

Quando se quebra o capital social--essa rede de confiança e colaboração que sustenta todo negócio--, não há capital financeiro que possa compensá-lo.

Em agosto, trabalhamos no Scalabl Books sobre How the Mighty Fall de Jim Collins.

Este livro oferece um marco brilhante para descrever o fenômeno.

Collins descreve cinco etapas de declínio organizacional. E embora fale de grandes corporações, qualquer um de nós pode se reconhecer nelas.

1. Soberba nascida do sucesso (hubris). Tudo começa aqui. Justamente quando o ego começa a se alimentar: as conquistas se convertem em sensação de invencibilidade. Deixamos de nos perguntar "por que nossa estratégia funcionou" e damos como certo que é fruto exclusivo de nossas decisões ou, pior, de nossa "genialidade". Vejo isso em muitos empreendedores que, após o primeiro sucesso, quando o dinheiro começa a entrar, deixam de validar e se agarram à intuição. Mas também em empresários. É muito mais forte em empresários com modelo repetível, que assumem que vai se repetir para sempre.

2. Busca indisciplinada por mais. O ego pede expansão. Mais mercados, mais produtos, mais escritórios, mais pessoas. Mas como adverte Collins, não é o crescimento que destrói, mas a falta de disciplina nesse crescimento. Não só as multinacionais, muitos donos de PMEs caem nessa armadilha: decidem abrir várias filiais seguindo um plano rígido, ampliam a fábrica fazendo uma projeção linear ou exponencial do crescimento que vivem, multiplicam os lançamentos de produtos, "fortalecem" a estrutura para profissionalizar antecipando o crescimento futuro. A Lei de Packard que Collins apresenta é implacável: nenhuma empresa pode crescer mais rápido do que sua capacidade de desenvolver pessoas capazes de sustentar esse crescimento.

3. Negação do risco e do perigo. Quando os problemas aparecem, o ego os disfarça. Os números são reinterpretados de forma otimista, buscam-se culpados externos, apostam-se recursos em projetos distrativos. Constrói-se a narrativa de invulnerabilidade que facilita ignorá-los. E a cultura de não questionar. É o autoengano em ação. Collins menciona o caso clássico da Motorola com o Iridium, seguindo o plano rigidamente, ignorando a evolução do mercado e que sua proposta de valor já não fazia mais sentido.

4. Tentativas desesperadas de salvação (buscando o herói). Quando o declínio é evidente, o ego entra em pânico. Aparecem as "balas de prata": contratar o "CEO salvador", apostar tudo em um produto milagroso, fundir-se sem critério, adquirir uma empresa em outra indústria. Tudo menos voltar ao core, enfrentar o problema real, começar a tomar um contínuo de decisões acertadas. É tentar se salvar da falência jogando roleta. Querendo se recuperar em uma única mão. Corporações que lançam reorganizações frenéticas para "mostrar ação", enquanto perdem a essência. Ou PMEs que aprofundam a queda entre discussões familiares sobre qual medida desesperada tomar. Um ponto interessante é que Collins esclarece que até esta etapa a recuperação é possível. Voltando ao seu conceito de flywheel (um volante de inércia, que se gira gradualmente, com pequenas decisões contínuas em uma direção estratégica clara, primeiro com enorme resistência, e depois acelerando com a própria energia gerada).

5. Capitulação à irrelevância ou à morte. A última etapa chega quando já não resta energia nem recursos. A organização desaparece, é vendida ou subsiste sem relevância. E embora pareça extremo, já vi pequenas empresas chegarem lá muito antes do que imaginavam.

Se o que você está pensando é: eu pratico a humildade, os outros me importam, não acredito estar em uma postura de ego, apenas me baseio nos dados da realidade do que funciona, vou lhe contar algo muito importante:

O ego não é unicamente colocar-se no centro ou sentir-se mais importante que os demais.

Com a expansão global da Scalabl em 2018, vivi na pele a etapa de "soberba nascida do sucesso". Abrimos em 20 países presencialmente em 2 anos e nos preparávamos para chegar a 50 no terceiro. Éramos enormemente rentáveis. O modelo estava blindado. Aplicava nossa própria metodologia, focada em reduzir riscos.

A literatura de negócios costuma dar como certo que se deve acelerar uma vez que o modelo escala e se repete de forma rentável. Mas foi escrita para outra época, não prevê grandes choques ou interrupções.

Dois grandes problemas societários e uma pandemia me demonstraram que a expansão e o crescimento trazem enormes riscos.

Conselho importante: O hubris, como Jim Collins chama em inglês, se traduz melhor como desmesura, não como soberba. É fundamental continuar validando sempre e não perder o foco. Trabalhar com modelos de negócio e operacionais resilientes ou antifrágeis.

A desenvolver essa nova teoria me dedico desde então.

O livro de Collins confirma que a queda não se deve a fatores externos inevitáveis, mas a decisões internas, humanas, evitáveis.

O ego pode nos confundir, especialmente no melhor momento. Pode estar fazendo isso agora mesmo. Pode arrasar com o que construímos. E com o que é mais importante para nós além da empresa.