Las acciones de Globant se desploman un 60%: ¿qué podemos aprender?

La llamo la era de la Disrupción. Y vengo escribiendo recurrentemente al respecto, porque nos obliga a repensar cómo gestionamos y posicionamos nuestras empresas.

Globant — una de las empresas tecnológicas más destacadas de América Latina — nos regala un caso de estudio poderoso.

Los shocks impactan directamente nuestros modelos de negocios, a través de su efecto en los actores del negocio. Nuestro rol es posicionarnos y reconfigurarnos a la velocidad que impone el entorno.

No es fácil, y se torna más complejo por la estructura rígida de repetición y planeamiento que tienen los modelos originados en otra época que seguimos llamando empresas.

Globant no hizo nada mal en términos tradicionales. Mantuvo márgenes, ganó clientes, invirtió en innovación.

Pero la irrupción de la inteligencia artificial generativa y el crecimiento acelerado del desarrollo sin código desafiaron el corazón mismo de su propuesta de valor: el acceso a talento técnico a escala para terceros.

Si una IA puede hacer el trabajo de cinco ingenieros, ¿por qué seguir contratando outsourcing del mismo modo?

Ningún modelo de negocio es inmune, por más exitoso que sea. Lo ha sufrido Google reciéntemente con la irrupción de Open IA. Y sigue luchando por poner a tono su ecosistema Cloud y Gemini (con poderosos lanzamientos que luego no se reflejan en la práctica).

Lo sufrirán Amazon (AWS), Microsoft (Azure), Google (GPC), IBM, Oracle, cuando el status quo de la nube se vea desafiado por tecnologías exponenciales que vía las 6Ds (dematerialización, demonetización, democratización), incentiven a descentralizar nuevamente.

Cisnes negros (eventos inesperados con impacto significativo) y Rinocerontes Grises (eventos predecibles de alto impacto que decidimos ignorar, como el cambio climático), se multiplican, ahora sumando guerras, descentralización de poderosas tecnologías e individuos poderosos multiplicados por comunidades.

Como empresario, consultor y formador, he visto esta historia repetirse muchas veces. Clayton Christensen bautiza y explica el fenómeno en 1997 en su Dilema del Innovador.

Pero nunca ha sucedido a esta velocidad, ni con ciclos tan cortos, al punto que una sola actualización de un LLM genere una catarata de disrupciones oportunistas, como explico en "Estrategia competitiva en la era de IA y los Agentes: Startups, PyMEs y Corporaciones."

La disrupción no avisa, no espera a que estemos listos, y lo más complejo, rara vez se parece a lo que esperamos.

Desde hace más de una década vengo trabajando en la formulación de una nueva teoría de negocios para la disrupción. Una teoría que nos permita construir organizaciones flexibles, adaptativas y orientadas al aprendizaje continuo. Que nos ayude a posicionarnos antifrágilmente, combinando modelos resilientes con una vocación permanente por la exploración: la búsqueda consciente de cisnes blancos, esos eventos inesperados que pueden generar un impacto transformador y positivo en nuestras organizaciones.

En mi trabajo con empresas de todos los tamaños, desde startups hasta corporaciones multinacionales, insisto en tres pilares para construir organizaciones adaptables:

Modelos de negocio dinámicos con gestión activa de costos fijos y activos (resilientes). Si tu valor depende de una estructura pesada, quedas expuesto. Si tu modelo puede adaptarse rápidamente —financiado por los clientes, con un % elevado de costos variables, sin activos que te atan— tienes más probabilidades de adaptarte.

Estrategia como sistema de elecciones y no como planificación rígida. Abandonar el plan de largo plazo. Como dice Roger Martin, la estrategia es una teoría para ganar en un campo de juego a elección (en base a hipótesis que se desmienten todo el tiempo). No podemos permitirnos continuar con la repetición sin adoptar metodologías iterativas, incrementales y de experimentación continua. Hay que animarse a los trade-offs, a decidir qué dejar de hacer, a rediseñar estructuras.

Exploración y explotación como sistema dual. Las empresas que solo explotan lo que ya saben hacer están condenadas a quedar obsoletas. Las que solo exploran, muchas veces no logran sostenerse. La clave es combinar ambos mundos, tal como propone Geoffrey Moore con las 4 Zonas y la lógica de la disrupción ofensiva y defensiva.

Globant reaccionó al shock rápidamente y está reconfigurando su modelo. Sus AI Pods representan un intento de virar desde la venta de horas de programador hacia la venta de soluciones apalancadas en IA.

Está incorporando herramientas propias, adoptando una lógica de producto más que de servicio. ¿Será suficiente? No lo sabemos aún. Pero sí sabemos que están haciendo lo correcto: reexplorar, rediseñar, reinventarse.

¿Tuvo oportunidad de anticiparse al shock? ¿Fue la irrupción del no-code un cisne negro (Nassim Nicholas Taleb) o un rinoceronte gris? (Michele Wucker)

Para quienes lideramos organizaciones, el mensaje es claro: no podemos darnos el lujo de gestionar como si el mundo no hubiera cambiado.

Necesitamos diseñar empresas antifrágiles, posicionadas para los shocks. Empresas que puedan co-crear valor con sus clientes, que se financien con ellos, que no dependan de planes a cinco años sino de ciclos de aprendizaje continuo y mentalidad de innovación.

Globant es una empresa que cuenta con recursos suficientes, fortalezas de modelo de negocio y una posición privilegiada para reinventarse.

No será fácil. Pero puede convertirse en una ventaja competitiva si deciden encarar una verdadera transformación empresarial y no un parche. Una que la convierta en una organización de aprendizaje, liviana, con modelos flexibles y posición antifrágil.

Porque no será el último shock que sufrirá. Y tampoco dejarán de pasar por esto el resto de las empresas. Es momento de que todos tomemos en serio la inevitable transformación empresarial.

Nota: Las consultoras de elite están muy perdidas intentando descrifrar cómo salvar su propio modelo de negocio como para apoyarte. Antes de decidirte por ellas te recomiendo leer: Ya destruyeron la agilidad, ahora van por los agentes. Lo que ofrecen NO es el camino.

Encantado de reunirme contigo para evaluar estos temas en tu propia empresa y ofrecerte mi visión.