El cambio es la única constante y los planes rÃgidos a largo plazo han quedado obsoletos.
Para sobrevivir y prosperar las organizaciones deben priorizar la flexibilidad, el aprendizaje continuo con los actores en el centro, la captura permanente de insights, siempre con el propósito claro como brújula estratégica.
La estrategia no es un documento estático resultado de meses de planeación, es un proceso dinámico.
El Plan Estratégico No Es Estrategia
La mayorÃa de las empresas, incluso las grandes multinacionales, cometen el error de confundir su plan estratégico anual con definir la estrategia de la compañÃa.
Como explica Roger Martin, el plan estratégico anual apunta al control, medición de performance y asignación de los recursos. En el proceso, cada lÃder de área lista iniciativas "clave", muchas veces inconsistentes entre sà y no integradas en una estrategia general para ganar en el mercado.
El plan estratégico se enfoca en lo que controlamos, en lo que está en nuestro poder hacer.
Martin define a la estrategia en cambio, de una forma poderosa:
"La estrategia es una serie integrada de elecciones que posiciona a una organización en un campo de juego de su elección, de tal manera que pueda ganar."
La estrategia es entonces una teorÃa de cómo ganaremos, teniendo en cuenta hipótesis sobre el comportamiento y reacciones de consumidores, clientes y otros actores frente a nuestras decisiones en el campo de juego elegido.
Al definir la estrategia, no controlamos el resultado ni el comportamiento de dichos actores. Por lo cual, cualquier desvÃo en su comportamiento de nuestras hipótesis nos exige adaptar o reformular la estrategia.
Si no sentimos la "angustia de la estrategia" (la incertidumbre de que no funcione), no estamos haciendo estrategia.
El Propósito Como Norte
El propósito no es solo una declaración inspiradora; es el norte que guÃa cada decisión estratégica. Las empresas exitosas entienden por qué y para qué hacen lo que hacen. Qué es lo que intentan maximizar.
Tomando por ejemplo a Jim Collins:
Propósito central (core purpose): La razón de ser de la organización, que es constante y trasciende los productos o servicios especÃficos.
Valores centrales (core values): Los principios fundamentales y perdurables que guÃan a una organización.
Objetivos ambiciosos (BHAGs - Big Hairy Audacious Goals): Metas desafiantes y de largo plazo que inspiran y orientan el esfuerzo estratégico.
Una conexión fuerte entre el propósito y la cultura organizacional refuerza la implementación consistente de los planes. Si los valores y objetivos están alineados, el equipo actúa en cohesión, lo que facilita la ejecución estratégica.
Jim Collins lo complementa con el Concepto del Erizo: las grandes empresas sobresalen al identificar la intersección entre lo que hacen mejor que nadie, lo que las apasiona y lo que genera resultados sostenibles.
Menos Es Más: Decidir Qué No Hacer
Michael Porter lo explica claramente: la base de la estrategia son las actividades y lo principal en la estrategia es definir qué no hacer. Esto no solo libera recursos, sino que permite enfocar en actividades de alto impacto.
Como consultor de PyMEs y multinacionales en Estrategia, Innovación, Transformación Empresarial y Emprendimiento me encuentro una y otra vez lo mismo.
Antes de apuntar a crecer con nuevos proyectos ambiciosos, debemos analizar dónde estamos parados hoy. ¿Qué unidades de negocio son rentables? ¿cuáles crecen? ¿Qué importancia o rol tienen para la organización? ¿cómo funcionan los distintos productos? ¿cuál es su mix? ¿El mix de clientes por unidad? ¿todos son rentables?
Enfrentar "los hechos brutales" es fundamental, como dice Jim Collins. Insisto que el mayor Quick Win de una organización es dejar de hacer todo lo que no tiene sentido.
1 usd más de facturación nos aporta el margen neto (15% 20% 30%). 1 usd menos de gasto impacta 1 usd en el margen neto (100%).
En 2025, triunfar no será cuestión de hacer más, sino de hacer lo correcto con excelencia. Esto incluye simplificar los planes y priorizar actividades que impacten directamente en los resultados, eliminando aquellas que consumen recursos sin aportar valor significativo.
El Cliente y los Insights en el Centro
La escucha activa y la co-creación con los actores del negocio (stakeholders) son pilares fundamentales de la metodologÃa Scalabl®. Herramientas como las Entrevistas de Problema y Solución y el marco Jobs to Be Done de Clayton Christensen permiten comprender las necesidades reales de los clientes y diseñar soluciones que resuenen profundamente.
No se trata solo de satisfacer necesidades, sino de iterar y ajustar continuamente en función de los insights recibidos. La clave está en establecer ciclos de retroalimentación estratégica, integrando la voz del cliente en cada ajuste del plan. Este enfoque asegura que cada decisión esté anclada en la realidad del mercado.
Los insights fundamentales provienen de los actores del negocio y captarlos proactivamente y de forma constante, es la base para adaptar nuestra estrategia de forma flexible.
La Antifragilidad Como FilosofÃa Estratégica
Inspirados en Nassim Taleb, Scalabl® propone un enfoque antifrágil: no solo resistir los shocks, sino prosperar gracias a ellos. Para eso combinamos, en un Barbell como propone Taleb:
Un modelo de base virtuoso de Scalabl® (ligero en riesgos, con buenos márgenes, financiado por el cliente) que acumula caja y trae el resultado hoy (explotar).
Con:
Experimentación continua, utilizando escucha, experimentación, testeo, aplicando la metodologÃa Scalabl® para aprender rápido y ajustar la dirección sin perder el propósito, exponiéndonos a cisnes blancos (explorar).
Incluimos asà opcionalidad en cómo nos manejamos.
La ambidextricidad (explotar y explorar) permite que la organización pueda beneficiarse de oportunidades inesperadas sin incurrir en riesgos innecesarios.
Un gran aporte para esto es el siguiente enfoque:
Las Cuatro Zonas: Diseñando el Futuro Sin Perder el Presente
El marco de Geoffrey Moore, "Zone to Win", divide la estrategia empresarial en cuatro zonas que permiten gestionar la innovación y la operación de manera simultánea:
Zona de Desempeño: Se centra en maximizar los ingresos y la rentabilidad de las unidades actuales. AquÃ, el foco está en optimizar las operaciones del negocio principal, garantizando su eficiencia y capacidad de generar flujo de caja.
Zona de Productividad: Actúa como el sistema de soporte de la zona de desempeño, buscando reducir costos, simplificar procesos y mejorar la eficiencia operativa. AquÃ, las tecnologÃas emergentes, como la inteligencia artificial y la automatización, son claves para liberar recursos.
Zona de Incubación: Es el laboratorio de la organización, donde las ideas disruptivas se desarrollan y prueban en entornos controlados. Utilizando metodologÃas ágiles como la Scalabl® y experimentación continua, esta zona permite iterar rápidamente y ajustar propuestas antes de grandes inversiones.
Zona de Transformación: Aquà se escalan las innovaciones exitosas provenientes de la zona de incubación, convirtiéndolas en nuevas unidades de negocio que pueden redefinir el core empresarial. La clave es integrar estas innovaciones sin comprometer la estabilidad del negocio principal.
Este modelo facilita un balance claro entre estabilidad y disrupción, asegurando que los recursos estén alineados con prioridades estratégicas en cada etapa.
Aprender para Liderar en 2025
El futuro no será conquistado por quienes intenten predecirlo con precisión, sino por quienes adopten la agilidad, el aprendizaje continuo y la escucha activa como parte de su ADN estratégico.
Las organizaciones que prosperen serán aquellas que, manteniendo su propósito como faro, sean capaces de ajustar sus decisiones con flexibilidad, centrarse en actividades de alto impacto y responder con creatividad a los cambios. Organizaciones de aprendizaje (Learning organizations) capaces de aplicar lo aprendido en base a las oportunidades contextuales y de los actores, sin limitarse a una industria o vertical.
La clave no está en planificar a largo plazo de forma rÃgida y anticipar todos los escenarios, sino en adoptar la planificación continua en el marco de las nuevas metodologÃas: escuchando, experimentando, aprendiendo y avanzando.
Francisco Santolo
Me encantarÃa acompañarte en este proceso de transformación ¿conversamos?
