Este video me pareció especialmente bueno. ¿Qué termina pasando? Es que hay una gran confusión entre el típico planeamiento estratégico y la estrategia. El planeamiento estratégico no tiene nada estratégico. ¿Qué quiere decir planeamiento estratégico en las grandes empresas?
Que se van a perder de tres a 5 meses diseñando lo que se va a hacer y que cada líder de área va a tener que en base a esa visión, misión, valores, objetivos para el mercado, presupuesto del año, elegir una lista de iniciativas. El mismo gerente asume que están en línea con la estrategia y un gerente general las mira de forma general, no todas, pero algunas, y más o menos asume que van para ese lado. Ahora, ¿por qué eso no es estrategia? Primero porque, y acá está la primer definición, vamos a ver muchas, es una serie integrada de lecciones que te posicionan un campo de juego a tu lección de tal manera que puedas ganar. Ganar implica que hay otros que están compitiendo.
Entonces, queremos lograr las cosas y el campo de juego a tu elección se va a componer sobre todo de los actores que participen. Siempre van a ser personas. Entonces, voy a tener proveedores, clientes, accionistas, gobiernos, empleados y en ese campo de juego que yo elijo, yo tengo que ganar. A veces voy a poder definirlos esos actores, como cuando uno entra en un startup, a veces no. y están ya ahí y por ahí podemos tener la chance de cambiarlos o cambiar donde jugamos o cambiar los tipos de clientes.
La serie integrada de lecciones tiene que ver con esta consistencia, con esta coherencia entre las acciones que tomemos. Ahora, cuando yo hago esa lista de planeamiento estratégico de las empresas, se pone todo. Cada gerente a principio de año pone todo lo que quiere hacer. ¿Por qué pone todo lo que quiere hacer? Para ganar más presupuesto, porque el presupuesto se asigna a las áreas de acuerdo a todo lo que ponés.
A la vez se ponen indicadores, pero esos indicadores muchas veces son indicadores que apuntan a controlar, apuntan a medir tu performance, a ver si te va bien, si vas a ascender, si no vas a ascender, si vas a tener más equipo, menos equipo, si tus iniciativas son importantes versus las de los demás. ¿Y por qué el planeamiento estratégico no es estrategia? Primero, porque esa lista de acciones no te dicen qué querés ganar, ni necesariamente son coherentes entre sí, ni fueron definidos de una forma integrada. Segundo, porque nosotros controlamos totalmente esas acciones. En gran medida controlamos si cumplimos esos presupuestos, si hacemos esos proyectos, si no los hacemos.
La estrategia es otra cosa y acá viene lo que me encantó de la definición de él. La estrategia es una teoría de cómo vamos a ganar. Es decir, frente a un cierto contexto y circunstancia que me enfrento, yo proyecto a futuro que si nosotros hacemos una serie de acciones coherentes entre sí, considerando todos los demás actores que hay en ese campo de juego, yo creo que voy a ganar. Ahí se ve muy claro en un partido de fútbol, el director técnico se enfrenta a otro equipo, conoce quiénes son, mira los videos, sabe cómo se paran en la cancha, para a sus jugadores en la cancha, piensa un montón de variables, pero dentro de la información que tiene, su estrategia es una teoría de que si sale a la cancha de cierta manera, le da indicaciones a los jugadores de cierta otra y juega de cierta manera, el resultado va a ser lo más parecido a lo que él espera posible. En el planeamiento estratégico tenemos mucho más control que en la estrategia.
En la estrategia hay una cosa que él llama la angustia del estratega, que es que si vos tenés una estrategia, muy probablemente tengas angustia porque no tenés idea de si eso va a funcionar o no va a funcionar. Y a medida que pasa el tiempo se puede ir comprobando o se puede no ir comprobando. Y entonces la pregunta más importante del estratega es, ¿qué tendría que ser cierto para que mi teoría funcione? Y si yo tengo esas preguntas bien respondidas, voy a ganar. Ahora, cuando arranca el partido y veo que esas preguntas no se concretan, si me pararon los jugadores diferentes, los contrarios, yo tengo que estar preparado para saber cómo adaptar mi estrategia, porque como cambió el contexto, yo ya no puedo ganar de la misma manera.
En un mundo tan dinámico y tan cambiante. Esa es una metáfora clara, una imagen visual de por qué la estrategia tiene que estar siendo flexible y adaptable en base a la nueva información que recibimos. Queremos ganar, elegimos dónde vamos a jugar para ganar y llegar a nuestro objetivo. ¿Vamos a trabajar con actividades coherentes entre sí? El resultado no depende de nosotros.
Depende si eligen comprarnos, depende de si los proveedores eligen vendernos, depende de si el gobierno elige a dejarnos trabajar dentro de las reglas que pone o saca. No sabemos con anticipación si ganaremos y vamos a tener angustia. Acuérdense, serie integrada de elecciones, campo de juego de elección, manera tal que podamos ganar. Lo que voy a hacer a lo largo del curso es darles herramientas para poder jugar este juego de una forma más consciente y más clara.