y se van a dar cuenta que el canvas tiene infinidad de objetivos. El principal objetivo es maximizar nuestro propósito. O sea, si esto fuera una clase de economía o de microeconomía, la variable que uno maximiza es parecida a la que maximiza la economía, que lo llaman la utilidad. La utilidad era esa satisfacción del individuo. Lo que pasa que después como lo optimiza la economía es poco accionable.
Por lo menos todo lo que hagamos, todas las combinaciones del canvas, cada decisión estratégica, no deberíamos hacer nada de más en cuanto a hacer algo que no nos lleve a nuestro propósito. Esto de alguna manera transmitiría lo que vos querés que suceda en tu vida, en el mundo y en la vida de los demás y vos vas a maximizarlo. Entonces, si uno tiene claro el propósito, cuando empieza a usar el canvas para alinear a los equipos, a comunicar, etcétera, se termina llamando la visión de la empresa, los valores de la empresa, etcétera, etcétera, y lo que hace es convocar un grupo de personas que toman decisiones siempre maximizando esto. Tratas de hacerlo de forma tal que tus propios equipos y tus propios colaboradores no vayan en contra de lo que vos querés ver en el mundo. El segundo, y esto es lo más importante de todo del canvas, es descartar alternativas.
Es una herramienta para pensar en dónde hago foco. Yo no tengo 40 canvas funcionando a la vez y optimizo 40 canvas a la vez. Cuando soy una empresa multinacional, sí puedo tener distintas unidades de negocio, distintos proyectos con canvas distinto, pero tengo un nivel de autonomía en los líderes que es cuasi el del fundador o los que administran ese negocio administran un modelo de negocio que tiene repetición de un modelo descubierto. Después, si vienen las crisis, si vienen los shocks, hay que entrenar a esos mismos ejecutivos para siempre dentro del propósito, hacer las iteraciones y tomar las decisiones correctas con velocidad como fundador. Y cuando lo haces escalar con muchos empleados, visión, dirección, valores y ese propósito está claro para todo el mundo, el descartar alternativas es muy simple.
Frente a cada nueva información hay 1000 alternativas. De alguna manera, cada vez que te viene nueva información, vos tendrías que rehacer infinitos canvas y tratar de ver las alternativas y elegir una. Entonces, eso se va a tornar muy interesante. ¿Y cómo descarto alternativas? Siempre considero mi propósito como maximizador y si va en contra descarto, pero después también descarto de acuerdo a los riesgos que me traigan las alternativas y por eso está el tema del modelo de negocio virtuoso.
Descarto en base a la escalabilidad que puedan tener los canvas que defino. Descarto en base a los márgenes que generen y el volumen que me exija para llegar a mi propósito. descarto en base a las actividades, que siempre les insisto esto en el curso original de de proyectar a futuro y no meterse a hacer algo, que las actividades no se alejen del propósito. Para esta parte descartar alternativas y quedarme con un foco que al final es para lo que hacemos el canvas, sobre todo en la primera instancia cuando tenés el lienzo en blanco y lo tenés que empezar a llenar para saber hacia dónde vas. Lo más importante y lo más difícil en mi criterio es entender cuáles son las fortalezas del modelo de negocio y las debilidades del modelo de negocio.
Esto es clave para hacer canvas horizontales, que llamo a variaciones de un mismo canvas, y hacer canvas verticales, que son nuevos canvas de negocios completamente distintos. y entender cuando hacés el primero borrador, pocas palabras, rápidamente, qué es lo que es fuerte, qué es lo que es débil y poder copiar y pegar, dejarlo fuerte y resolverlo débil, es el ejercicio más poderoso que después cuando ya estás a nivel ejecutivo o a nivel empresa existente con repetición, es lo que te permite tomar decisiones, analizar alternativas, analizar escenarios, ver qué pasa con la competencia, hacer muchísimas cosas que vamos a ver que esto te permite hacer. El tercero es definir la estrategia, si la estrategia son las actividades que vamos a hacer o no hacer para alcanzar un resultado. En la parte donde listamos todas las actividades, yo estoy tomando definiciones. En la parte que yo elijo qué recursos voy a tener, también estoy eligiendo cuáles no voy a tener.
Cuando elijo quiénes van a ser mis clientes, aunque sea un multisided, elijo todos los que no van a ser. Cuando voy a un nicho bien específico, intento hacer más de lo mismo. Y la estrategia y las elecciones tienen mucho que ver con la libertad. Este concepto lo vengo repitiendo mucho últimamente, quizás porque lo entendí muy tarde, pero la libertad no es vivir para generarte que todas las puertas estén abiertas siempre. La libertad es saber elegir.
La libertad es saber decir no. Y elegir tiene que ver con renunciar a alternativas. Y la idea es explorar una cosa por vez. Es aprender de forma continua. Es la herramienta que nos permite aprender.
Pero para aprender no podemos aprender de toda a la vez porque si no nos mezclamos. Entonces, acá hay que sacar toda la fantasía, como ustedes decían, y para sacar toda la fantasía, vamos uno por vez. Esto tiene mucho que ver con el curso que damos, muy complementario de estrategia y procesos. Tiene que ver con elegir donde jugar. La estrategia es en un cierto campo de juego apuntar a ganar.
En nuestro caso sería, queremos ganar con nuestro propósito, dándole valor a los demás. Bueno, ¿cuál es el campo de juego? Y eso depende de los actores que yo elija. Un modelo virtuoso no apunta a competir en un mercado existente con un competidor fuertísimo, ni apunta en principio al tratar de un saque, juntar dinero y hacer con una tecnología posiblemente disruptiva una disrupción en un mercado sacando al líder. Porque como aprendemos en el curso y por eso digo, cuidado con esta opción, el canvas que te lleva a sacar a un líder de un mercado existente es una multiplicidad de canvas.
es empezar por los en general por los no usuarios en un nicho pequeño o en un lugar donde jugás estratégicamente a desarrollar el avance de la tecnología hasta que en un momento tu tecnología está madura para vencer al mercado maduro o jugar con un cambio de modelo de negocio hasta que en el tiempo se imponen las condiciones para que vos puedas hacer esa gran disrupción. Lo que les propongo acá es siempre tratar de buscar ese océano azul que es buscar un nicho en un mercado existente. Es decir, si vas a un mercado que ya existe con competidores fuertes, buscar la oportunidad de aquellos que están desatendidos o aquellos que el producto que existe les da funcionalidad de más, entonces vos podés hacer algo menos costoso y llegar específicamente a ellos con una comunicación más adecuada. Después un nuevo mercado con una nueva propuesta de valor, que es algo siempre absolutamente ambicioso y un poco jugado. Y lo importante es esto, es encontrar dónde voy a jugar.
El canvas de alguna manera al elegir la estrategia está eligiendo el campo de juego y la idea nuestra es empezar por un lugar chiquitos, efectivos, con early adopters en un campo de juego fácil. Yeah.