Vamos a Michael Porter. Este es el artículo que escribe en Harvard Business Review, que es qué es la estrategia y es un artículo espectacular. La competencia estratégica es el proceso de encontrar nuevas posiciones que atraigan a los clientes de posiciones ya establecidas o a los clientes de un nuevo mercado. Una posición va a ser cómo me presento frente a los ojos de los consumidores, qué es lo que les ofrezco. Y lo que yo hago con la estrategia es tratar de encontrar siempre algo nuevo, de diferenciarme, de encontrar una nueva posición que haga que los consumidores que le compran a otro compran en otro mercado vengan hacia mí o que yo pueda generar con esa nueva posición, un nuevo mercado que me genere valor.
Primero, la base de la estrategia son las actividades. Las actividades son todo para la estrategia. La definición más simple que yo me llevé de Harvard, cuáles son las actividades que elijo hacer o no hacer para llegar al objetivo. Es muy simple. La estrategia es el conjunto de actividades y ese conjunto de actividades, ¿cómo logro comunicarle al equipo?
¿Cuáles deberían ser actividades que van con la estrategia y cuáles no? Es gran parte hacerlo bien. Y a la par capaces de absorber la nueva información y adaptarnos cuando sea necesario. Como es una competencia, el que lo hace mejor gana. No hay que hacerlo perfecto, hay que hacerlo un poquito mejor que los demás.
Y si el camino está bien trazado, en general es tan diferente que terminas ganando igual, porque las empresas cuando uno trabaja dentro no puede creer que se sostienen. Son como castillitos de naipes atados con alambre. Y cuando cambias de una empresa multinacional a otra y dirigís otra, te das cuenta que la anterior era la NASA. Pero cuando estabas en esa empresa decías, "Pero esto es una vergüenza. ¿Cómo puede ser que esto funcione." Pero al final somos todos seres humanos interactuando, generando valor de la mejor forma posible.
Entonces una estrategia te hace ganar porque te pone en un lugar donde el otro no te compite, te saca de esa competencia. La segunda es que la estrategia requiere tradeoffs. No encontré la mejor palabra eh que no sea elecciones en español, pero la palabra tradeofs en inglés es muy poderosa. Es es elegir una cosa o la otra, es dejar de lado, es decir, no. Y la estrategia, como yo les decía que era las actividades que voy a hacer o no hacer para llegar al objetivo, cada vez está más claro que lo que más te ayuda para la estrategia es el no.
Cuando ISIA decía recién cómo hacer para que el equipo sepa hasta dónde podemos cambiar y qué es lo que se tiene que conservar, etcétera, a veces la forma más directa es dejar en claro qué no hacemos, porque si queda en claro para el equipo qué no hacemos, la invasión de esa zona cero. Si yo tengo una estrategia donde digo no mucho, mis costos son menores, mi complejidad es menor, mi simplicidad explicar lo que hacemos es mayor y por otra parte los competidores líderes no me pueden competir con facilidad. Tomen, no sé, un ejemplo clásico, eh, Southwest, que es la aerolínea que ahora es la líder en Estados Unidos, que partió de ser una aerolínea low cost, que tuvo una estrategia de decir, bueno, quiero que un viaje en avión no salga tanto internamente en el país, no mucho más que un viaje en colectivo. Y para hacer eso tomaron una serie de decisiones y diseñaron sus actividades de forma tal de que el costo fuera el mínimo en cada situación. Entonces empezaron con todo esto que vivimos hoy mucho porque se pusieron de moda las low cost que no puedo subir mi valija al avión, tengo que pagar por la comida, solo huelan un pero la estrategia y las actividades cubrieron toda la gama.
Entonces, por ejemplo, solo volaban los 747, que eran un tipo de aviones para tener menos complejidades en la mecánica, en el vuelo. Las esperas en los aeropuertos cuando llegaba el avión las minimizaban para que volvieran a salir, etcétera. Cuanto más decís no, todos esos no hicieron que cuando las grandes compañías trataron de adaptarse y tener dos modelos a la vez o empezar a copiar las decisiones, se les hacía absolutamente imposible. Porque para un competidor que ya estaba de golpe cambiar todos los aviones a un solo avión, sabiendo que tenían que hacer distancias largas y tenían que hacer sí a muchísimas cosas a la vez, se hizo completamente imposible. Entonces, cuanto más uno dice no y la estrategia es más concisa.
Y acá Clayton Christens trae otro tema que lo vemos mucho en el curso de emprendimientos, que es cuanto más precisa sea mi solución para un grupo de consumidores que tiene una necesidad, más invencible soy. Y en esa precisión va algo contrainttuitivo, que es que no tiene que ser ni de más ni de menos, lo cual quiere decir que todo lo que doy de más, que el consumidor no valora suficiente, es mejor no darlo. Entonces, esos productos que nos enseñaron llenos de características que son buenísimos, porque también te hace eso y también te hace eso y también te hace eso. Si vos querés ganar en el mercado, mejor que ni lo haga. Y la tercera que es contrainttuitiva o por ahí no no viene a la vista tan fácil es no solo tengo que hacer actividades diferentes, no solo tengo que hacer las actividades precisas, sino que también tengo que lograr que todas mis actividades tengan fit.
Acá hay, ustedes recuerdan esta palabra de product market fit, que es que cuando estoy en los emprendimientos trato de que mi producto y mi mercado encajen. Ese fit es como un encaje. Yo mantengo fit porque acá lo usa para tres cosas a ese encaje. La primera es que las actividades sean consistentes entre sí, es decir, lo que quieren lograr o lo que quieren generar de valor, que no tiren para lados diferentes. La segunda es idealmente que se refuercen.
¿Cómo puedo hacer que una de las actividades que hago más la otra multipliquen, no sumen? Es decir, ¿cómo puedo hacer que esas actividades hagan que el efecto de valor se genere más fuerte? Y la otra es que optimicen. ¿Cómo puedo hacer que por sacar una actividad o hacer otra en vez de la que hago, no solo baje el costo de esa actividad, sino que baje también el de otras actividades? O sea, ¿cuáles son las dependencias entre actividades que tengo que hacen que termine encareciéndose todo después?
Lo que él entonces define es la estrategia, es la creación de una posición única, porque el conjunto de actividades que elijamos diferente nos va a ser únicos. Y valiosa a través valiosa en el sentido de aportar valor a través de la elección de un conjunto diferente de actividades y las actividades son las bases de la estrategia. Hasta ahora vamos bárbaro. Sabemos que tenemos que ganar en un mercado, elegimos a dónde jugamos. Roger Martin decía de las actividades diferentes.
Acá volvemos a que las actividades no solo son diferentes, sino que son la base y esa posición única es la que nos va a hacer ganar. ¿Y qué hago con esto? Buena suerte. Te ayuda un poco. Sí.
A mí eso de saber qué actividades hacer o no hacer y dejar de hacer cosas me ayudó un montón. Pero lo que vamos a ir viendo en los próximos momentos de la clase es cómo hacer que todo esto se una de una forma interesante. Y para los que hicieron el curso de emprendimiento, se los recomiendo fervientemente a todos, también vamos a ver cómo unirlo con los conocimientos de ese curso.